绩效考核与薪酬制度总 则为提高工作效率与积极性，激发员工的工作热情，及时发现解决问题，形成持续改进、优胜劣汰、公平公正、多劳多得的人才考核与职业发展机制，进而提升公司整体的执行力与综合竞争力，特制订本制度；本制度适用公司全体员工。第二章 考核原则制度建立在客观公正的基础上，秉承公平公开的原则，要求考核办法简洁易操作。采用分层考核、分级评分的原则，即公司领导对部门负责人考核，部门负责人对二级部门考核，二级部门对基层员工考核，要求为每位员工建立个人绩效档案（附表）。考核结果的应用以激励为主，处罚为辅，重在激发员工的工作热情，形成多劳多得的文化氛围。考核结果需在三日内以面谈形式告知被考核人，被考核人有权在绩效结果公布后的三日内跨级提起申诉（详见附表1）。第三章 考核方法半年度/年度考核办法为保障公司战略与经营目标的实现，确保工作计划有效贯彻执行，同时作为管理干部考核选拔的依据，特制定《半年度/年度考核办法》，本办法适用于公司高层领导、部门领导等中层干部（详见附表2）。公司需于每年12月20日前与被考核人确定次年年度工作计划，并于每年12月31日前签订《年度责任状》，如遇节假日提前执行。公司于每年7月初召开半年度工作总结会，次年1月初召开年度工作总结会，被考核人需于每年6月底及12月底提交半年度及年度任务完成情况的工作总结，由公司总裁、分管副总裁按照《年度责任状》量化的《考核细则》进行综合考核，考核结果直接对应所签署责任状的奖惩条款。日常考核办法月度考核为提高全员的工作效率，提升公司整体执行力，特制定《月度考核办法》，本办法适用于轨道营销部中层干部、产品营销部中层干部、企业营销部中层干部、海外营销部中层干部、北京办事处中层干部、市场部中层干部、总办除司机外全员、财务部全员、法务部全员、设备开发部中层干部、软件开发部中层干部、系统设计部除开发人员外全员、测试部全员、项目管理部中层干部、项目经理及文档人员、运营维护部经理、制造部经理（详见附表2）。公司需于每月25日前向被考核部门负责人收集次月工作计划，计划包含日常工作与专项工作，并于每月31日前召开公司月度计划会明确次月重点专项工作，如遇节假日提前执行（详见附表3）。公司于次月5日前向被考核部门负责人收集本月工作总结（详见附表3），总结需注明未完成项、申报工时，并于次月10日前从工作量、工作效果、努力程度三个维度对逐项任务进行评分，考核总分为三项之和，且部门员工的平均分不得超过公司对部门的评分。工作量=∑（评估工时/总工时）*50%；其中总工时=21.75天*7.5小时/天*总人数。工作效果=（∑完成项权重*完成效果的百分率/∑总权重）*40%；其中权重分为4个等级，以日常工作权重1为标准，非常重要为3、重要为2、一般为1、不重要为0.5。努力程度=（∑未完成项权重*所作努力的百分率/∑未完成项权重）*10%。考核总分每双月进行一次汇总，平均分在80分以上且排名占总人数的前10%或20%者，双月可发放特别奖励2000元/人或1000元/人；每半年考核平均分数在90分以上工资基数自动增长两级（含90分），80分以上工资基数自动增长一级（含80分），60分以上工资基数维持不变（含60分），60分以下工资基数自动下降一级，50分以下工资基数自动下降两级，以此类推，连续下降两次者即下岗培训。周度考核为规避营销计划的多变性，加强日常计划考核管理，特制定《周度考核办法》，本办法适用于营销部基层员工（详见附表2）。被考核人需于每周五提交下周工作计划，计划包含具体工作事项、计划工时及预计目标产出物，直接领导需在下周一前完成对下属周工作计划的补充并从工作饱和度、计划质量与提交及时性三个维度进行考核评分（详见附表4）。工作计划以周为单位考核，工作总结以月为单位考核（与日常月度考核一致），其中各周计划考核平均分占总分的40%，月总结考核得分占总分的60%，考核总分为两项之和。考核结果的应用与日常月度考核一致。协助类工作考核为确保部门间协助类工作得以有效执行，同时明确部门费用核算依据，特制定《协助类工作考核办法》，本办法适用于除公司高层领导外全员（详见附表2）。部门间如产生需配合协助类工作均需填写《工作联系单》（详见附表5），由申请部门对承办部门进行考核，考核指标包含工作量与完成效果，考核结果为两项之积。考核结果所对应的以承办部门平均薪资水平为标准的总体费用，由申请部门承担。积分制考核办法为明确工作任务及目标，量化工作量考核，提升开发质量与工作效率，特制定《积分制考核办法》，本办法适用于软件开发部全员、设备开发部全员、系统设计部除文档人员外全员（详见附表2）。依据积分来源，分为项目型积分与任务型积分两类，项目型积分是由项目经理指派的工作任务，积分由项目支付；任务型积分是由部门经理指派的工作任务，积分由部门支付。积分的分数与工作量直接相关，即1人月（21.75天）=10分。项目型积分依据计划情况，分为项目计划内积分和项目计划外积分。项目计划内积分是指项目初期，由项目经理组织业务专家和技术专家从业务复杂度（25%）、技术难度（50%）、复用难度（25%）三个维度对项目计划内任务进行分解，确定积分（工作量）和计划完成时间（附表）。项目计划外积分是指项目执行过程中确定的项目任务，该部分积分按照计划内总积分的20%预留备用，需要时分配。任务明确后，由项目经理负责调研需求后，仿造计划内积分确定办法确定。积分考核以满足测试通过、文档齐全及项目经理确认三个条件为衡量标准，在计划时间内完成即可得到全部任务积分，超出计划总时间20%以内完成可得到全部任务积分的90%，超过计划总时间20%以外50%以内完成可得到全部积分的80%，超过计划总时间50%以外80%以内完成可得到全部积分的60%，超过计划总时间80%以外积分计零。（不考虑客观因素）任务型积分依据来源，分为已实施完成项目任务、部门任务及其他协作类任务。已实施完成项目任务是指项目阶段性节点已实施完成，针对项目后续遗留/新增任务，由部门经理组织业务专家和技术专家从业务复杂度（25%）、技术难度（50%）、复用难度（25%）三个维度对遗留/新增任务进行分解，确定积分（工作量）和计划完成时间（附表）。积分考核以满足测试通过、文档齐全及部门经理确认三个条件为衡量标准，在计划时间内完成即可得到全部任务积分，超出计划总时间与项目型积分考核办法一致。部门任务依据来源，分为派发类任务与加分类任务。派发类任务是指由部门经理自上而下指派的任务，任务包含工作内容、评估工作量、要求完成时间、完成标准等内容。由部门经理根据工作量确定任务积分，并依据工作质量进行考核（附表）。任务型积分为任务积分与考核得分之积。加分类任务是为鼓励员工积极参加部门建设，提升自身综合能力而特设的自下而上申报任务积分的办法，申报项目包含组织培训、申请专利、参与技术评审等任务，任务一经部门经理审批，即可依据工作量给予0.5至5分不等的任务积分。协作类任务统一按照日常《协助类工作考核办法》执行，其中以考核结果所评定的工作量作为换算积分的依据。由于特殊紧急性任务需中断开发人员当前工作，任务提出人需与原工作计划布置人协调，如不影响中断工作进度，则原计划工作与积分进入挂起状态，待紧急任务完成后恢复原计划工作；如影响进度，则由公司高层决策任务的先后顺序，相关工作计划的调整需告知人力资源部。积分制考核的应用：个人积分为项目型积分和任务型积分之和，每月由部门经理与项目经理、任务发起人核实上报员工当月积分至人力资源部，人力资源部负责统计形成员工绩效档案。每月积分满10分，即以现有薪资为基准额外增加20%的薪资奖励，累计积分每季度兑现一次，每次最多兑现30分，即额外增加60%的薪资奖励，积分优先兑现薪资奖励，剩余部分可作为工资升降、年终分红、优秀员工考评等分配的直接依据。每半年度的积分到达60分以上，且积分排名在总人数的前15%者，工资基数自动上升一级；排名在后5%的员工，工资基数自动下降一级，连续两次降级者进行下岗培训。其他特殊岗位考核办法总办司机：从工作量（70%）与服务态度（30%）两个维度进行考核，其中安全系数作为一票否决的指标（附表），考核周期以月度为单位，考核结果的应用与日常月度考核一致。项目管理部采购人员：从工作量（40%）、预算/历史成本下降率（30%）、订单到货及时性（30%）三个维度进行考核（附表），考核周期以月度为单位，考核结果的应用与日常月度考核一致。项目管理部项目经理：日常月度考核每半年度的绩效平均分低于70/60分者，公司有权更换项目经理，并取消其作为项目经理享受的待遇及项目奖励。竣工结算考评是在项目竣工收款到账后，由公司总裁、主管副总裁与项目管理部经理一同针对项目经理的管理水平与业绩从客户满意度（70%）、文档齐全性（15%）、创新点（15%）三个维度进行结算考核（详见附表6），考核结果在一个月内兑现相应的项目奖励。项目管理部仓管人员：从账实相符率（30%）、库存下降率（10%）、制造部/运维部满意度考评（60%）三个维度进行考核（附表），考核周期以月度为单位，考核结果的应用与日常月度考核一致。项目管理部计划物控人员：从准确性（40%）、及时性（50%）、库存下降率（10%）三个维度进行考核（附表），考核周期以月度为单位，考核结果的应用与日常月度考核一致。运营维护部中层干部：从工作质量、业主考核维保等级、其他加减分项三个维度进行考核（附表），考核周期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。运营维护部运维人员：从工作质量、其他加减分项两个维度进行考核（附表），考核周期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。运营维护部工程人员：从工程量（50%）、工程质量（30%）、工作态度（20%）、其他加减分项三个维度进行考核（附表），考核周期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。制造部中层干部：从工作业绩（40%）、工作质量（40%）、满意度（20%）三个维度打分，考核周期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。制造部基层员工：以现有考核表格为依据，不同岗位维度有别，考核周期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。第四章 奖惩机制大型营销项目中标奖励办法为鼓励全员营销，调动工作积极性，特制订《大型营销项目中标奖励办法》，本办法适用于公司所有参与项目营销的人员。所有参与项目营销的人员按照客户关系、标书制作、报价、专家工作、招标代理、竞争对手、策划谋略七大考核指标（详见下表）自行申报所做贡献，然后由营销经理、主管领导、公司总裁审核评议确定奖金分配的具体比例，如出现无贡献度指标，相应比例奖金归公司所有。项目贡献考核指标权重1、建立和维护客户关系项目决策人员12%25%项目负责人员8%一般人员5%2、参与招标文件的编写，按照招标文件要求完成投标标书，并通过部门内审及公司评审参与编写商务标7.5%15%参与编写技术标7.5%3、按照招标文件要求完成报价工作，并通过部门内审及公司评审成本核定5%15%价格分析5%决策建议5%4、建立和维护与招标代理机构/公司的关系是否从代理处获得情报7.5%15%代理在标书制作时是否向我方倾斜7.5%5、建立和维护与评标专家的关系，建立并完善专家库名单，并进行日常关系维护了解专家名单7.5%15%与专家建立联系7.5%6、收集、分析竞争对手信息，加强与竞争对手的合作是否去了解对手信息，是否建立了渠道15%7、策划、谋略对投标项目提供相关策略、谋略25％大型营销项目中标后，按照中标项目有效合同额的千分之四作为奖金总额，其中中标项目有效合同额=合同总额-市场费用/投标时测算的毛利率。个人实得奖金额=中标项目奖金总额*(个人得分/所有参与项目人员总得分)奖金是在签订合同并收到项目预付款后，由人力资源部组织个人申报，并综合计算后报公司审批发放。产品销售提成办法为拓展产品市场，鼓励全员销售，特制订《产品销售提成办法》，本办法适用于公司所有销售产品的人员。产品销售提成＝实际销售总额-出厂价格-应缴的税金-产品销售所产生的所有费用（含薪资、福利、出差等；其中非专职产品销售人员不含薪资及福利）。在销售过程中必须遵守公司的定价原则，不得低于/高于定价文件中的最低/最高限价或公司审核通过的最低毛利率进行销售，且市场费用不得超过销售总额的4%。提成原则上于每个销售年度结束时统一结算发放，期间如员工离职的，则按其在职期间应得的销售提成一次性核发；非专职产品销售人员可随时结算提成。企业销售提成办法为鼓励全员销售，规范销售流程，特制订《企业销售提成办法》，本办法适用于公司所有面向企业销售的人员。企业营销部门经理的管理提成=1/4*10%(部门核算总贡献-部门核算总支出),其中核算支出包含薪资、福利、出差等，核算贡献按超额累进制计算：签约时的核算毛利率≤20%的，毛利率的1/5计入收益；20%<签约时的核算毛利≤25%的，该部分毛利率的1/3计入收益；25%<签约时的核算毛利≤30%的，该部分毛利率的1/2计入收益；签约时的核算毛利〉30%的，超出部分毛利率全部计入收益（详见下表）。序号签订合同时测算的毛利率部门/个人贡献1毛利率(X)≤20%(X)×
×合同额220%＜毛利率(X)≤25%[20%×
+(X-20%)×
]×合同额325%＜毛利率(X)≤30%[20%×
+5%×
+(X-25%)×
]×合同额430%＜毛利率(X)[20%×
+5%×
+5%×
+(X-30%)]×合同额个人实际销售业绩提成＝1/4*（个人核算总贡献-个人总支出），其中个人支出包含个人薪资、福利、差旅、招待等费用（非专职产品销售人员不含薪资及福利）。项目报价、签约前需经公司评审通过，且市场费用不得超过销售总额的4%。提成原则上于每个销售年度结束时统一结算发放，其中当提成总额超过个人全年薪资福利总额时，超出部分提成可提前发放；期间如员工离职的，则按其在职期间应得的销售提成一次性核发；非专职产品销售人员可随时结算提成。政府资助项目奖励办法为激励政府资助申报工作，特制订《政府资助奖励办法》，本办法适用于公司所有参与政府资助项目工作的人员。按照政府资助项目净收益的10%计奖励总额。奖励按照所有参与员工从客户关系（70%）、技术支持（30%）两个维度所做贡献大小自行申报，最终由责任部门负责人、主管领导、公司总裁审核评议确定奖金分配比例。奖励于项目实际到款后一个月内进行发放。表扬与投诉机制为表彰先进，惩处不良行为给企业造成的负面影响，形成持续改进的文化，特制订《表扬与投诉机制》，本机制适用于公司全员。投诉和表扬均分成重大与一般两个等级（详见下表）。员工在收到公司内外所有表扬和投诉时应在第一时间转达人力资源部，并在《表扬/投诉表》（附表）上填写表扬或投诉的具体事例，由人力资源部负责核实真实性，并由行政副总裁审核后公布。说明：项目定义对应分值积分制百分制重大表扬指给公司经济利益、名誉、客户关系产生重大影响的书面表扬。＋1分＋10分一般表扬指客户或公司管理层提出的书面或口头表扬。＋0. 5分＋5分重大投诉、过错指给公司经济利益、名誉、客户关系产生重大负面影响的书面投诉。－1分－10分一般投诉、过错指客户或公司管理层书面或口头提出的批评。－0. 5分－5分工作改进建议指提出以创新的方式改善工作方法、方式或流程，从而解决工作中的难题或提高工作效率的改进建议，并且被公司采纳。＋0. 5分＋5分第五章 薪酬体系为提高个人劳动所得，公司于每月5日前发放工资，于每月10日前发放绩效部分。第六章 附则本办法由总办人力资源部负责解释和监督，自发布之日起至2016年12月31日试行，原有考核规章制度自行终止。附表1：XX智能系统股份有限公司绩效考核申诉表申诉人姓名部门/职位填表日期申诉原因描述： 申诉人签字：_______________沟通、复核说明：建议解决方案：协调结果：人力资源部签字：_______________公司领导裁定结果：公司领导签字：______________申诉前绩效得分申诉后调整绩效得分处理周期归档人归档日期说明：1、申诉原因描述，由申诉人自己填写； 2、申诉沟通、复核的工作，由申诉人直接领导和人力资源部共同完成。附表2：绩效考核类型总表部门类型 考核办法半年度年度考核日常月度考核日常周度考核日常协助类工作考核积分制考核其他特殊岗位考核轨道营销部中层干部√√√销售经理√√销售助理√√技术支持√√产品营销部中层干部√√√销售员√√企业营销部中层干部√√√销售员√√海外营销部中层干部√√√销售员√√北京办事处中层干部√√√销售员√√市场部中层干部√√√基层员工√√总办中层干部√√√基层员工√√司机√√财务部中层干部√√√基层员工√√法务部中层干部√√√基层员工√√设备开发部中层干部√√√√基层员工√√软件开发部中层干部√√√√基层员工√√系统设计部中层干部√√√√开发人员√√文档人员√√测试部中层干部√√√基层员工√√项目管理部中层干部√√√采购人员√√项目经理√√√计划物控人员√√仓管人员√√文档人员√√运营维护部部门经理√√√中层干部√√√运维人员√√工程人员√√制造部部门经理√√√中层干部√√√基层人员√√其他高层领导√附表3：附表4：周度计划考核表（X年X月X周） 部门： 姓名：时间项目名称序号工作内容（具体事项）计划工时/小时目标/产出物周个人计划12个人计划总工时P1=∑0计划者自行计算领导补充工作1领导补充工作总工时P2=∑0计划审核者计算计划考核（40分）计划总工时P=P1+0.8*P20A:工作饱和度=30*P/（7.5*5）0满分25,直接计算B:工作计划的质量满分10，由计划审核者评分C:提交计划的及时性满分5，由计划审核者评分周计划考核得分Ⅰ=A+B+C0备注：1、本表格仅考核周计划，工作总结按照公司月度绩效考核表执行；2、除表明审核者、领导填写的内容及自动计算的内容外，其它表格由被考核者自己填写；3、工时可精确到0.5小时；按调休/加班补助处理的加班时间不计算在本表内，此外的加班工时可计入本表。附表5：XX智能系统股份有限公司工作联系单编号：YYYYMMDDXXX申请部门填写申请部门申请人提出时间YYYY-MM-DD需协助工作详细内容：（具体内容、要求及希望达到的效果预计工时数等）要求完成时间：完成标准：部门负责人审批：___________ 日期：__________承办部门填写承办部门部门负责人接收时间YYYY-MM-DD预计工作量（人/小时）指定承办人工作完成情况：（解决方法、完成情况或未完成备注）实际完成时间：实际工作量：承办人签字：___________ 日期：__________申请部门审批工作量评估（人/小时）完成效果(满意/基本满意/不满意)审批意见：申请人签字：___________部门负责人审批：___________ 日期：___________备注：工作联系单处理流程申请人填写需协助工作内容，经所在部门负责人审核，提交承办部门。承办部门负责人收到协助类工作后，需与申请人评估工作量，双方确认后，指定承办人以此作为开展相关工作的依据。工作完成后由承办人填写工作完成情况，再交由申请部门审批。完成效果：0%～50%——不满意， 50%～80%——基本满意 80%～100%——满意。《工作联系单》最终由承办部门交由人力资源部作为日常考核评分依据归档。附表6：竣工结算考评表部门： 姓名：序号考核名称定义分值计算办法考评得分1客户满意度由人事部从质量、工期、服务等方面向客户做一个满意度调查（100分制），满意度调查表至少收集15份以上70分值=满意度调查平均分/100*702文档齐全性按系统设计部文件归档要求对项目所有文件进行归档，由系统设计部审核确认15分值=已归档文件数量/应归档文件数量*153创新点含技术创新和管理创新，由项目经理进行总结并提报给公司审核15+公司每认定一个项目创新点得一分，上不封顶。分值=公司认定的项目创新点数量之和100+总计