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CONTENTS培训内容

01供应市场分析 ANALYSIS OF SUPPLY MARKET

一、供应市场的结构分析卖方完全垄断市场卖方寡头垄断的竞争市场卖方垄断性竞争市场完全竞争市场买方寡头垄断市场买方完全垄断市场（独家采购垄断市场）卖方买方

一、供应市场的结构分析

一、供应市场的结构分析01应尽可能避免使用完全垄断市场中的产品，如迫不得已应该与供应商结成合作关系。从产品设计的角度出发03应尽可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系;对于寡头垄断市场中的产品02应尽可能已有的供应商并发展成为战略合作伙伴性的供应商；对于垄断竞争市场中的产品04应把供应商看成商业型的供应业务合作关系在完全竞争市场下不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须采取不同的采购策略和方法：

二、供应商分析供应商的SWOT分析通过分析供应商内外部环境（ strength、weakness、opportunity、threat ），确定供应商的政策。放弃议价S可加大压力 T引导 利用外部其竞争者来引导W引导 为其提供资金及技术的支持O

02采购物品的战略分类 STRATEGIC CLASSIFICATION

采购物品的80/20法则通常数量或种类为80%的采购物品只占总价值的20%，而剩下数量为20%的物品则占有80%的价值。采用重点管理的办法进行采购。

采购物品战略定位采购战略品种战略

采购品种分析010203用户需求分析企业各个品种用户对于品种需求情况的分析。品种性质分析主要弄清品种的物理化学性质、用途、价值、装运特性等，为制定采购战略提供依据。市场供应分析主要了解品种在市场上的紧缺情况、市场前景情况等。

风险/价值分析法根据所采购的物资对本公司的价值和供应风险分类，针对不同类型的物资采取不同采购管理策略。采购物资分为四类：供应风险瓶颈物资高风险，低价值 工程产品（确保供应）关键物资高风险，高价值特殊产品对最终产品很关键（伙伴关系）大宗物资低风险，高价值初级产品（集中竞价）一般物资低风险，低价值办公用品，维护、维修和操作产品（系统采购）

风险/价值分析法横坐标X—价值/重要性 采购总量 该物资采购金额占总采购金额的比例 该物资占产品总成本的比例 该物资对产品质量的影响程度 该物资短缺对企业带来的损失纵坐标Y－供应的风险供应商的数目供应商可靠性企业自制/外购的选择余地

风险/价值分析法

风险/价值分析法010203帮助分析哪些物资是管理的重点针对不同的物资开发不同的采购策略注意的是，在同一象限不同位置的物资采购策略可能有所不同—该模型的作用

采购战略决策常规品采购战略（供应风险小的产品）紧缺品采购战略（供应风险大的产品）特点：供大于求，供应商多、品种数量多、采购容易。对于常规重要品，一般采用集中采购战略，在订货点采购中，可以采用定量订货法采购战略。对于常规非重要品，可以采用一般化、系统化、程序化的采购战略。在订货点采购中可以采用定期订货采购战略。常规品采购战略（供应风险小的产品）特点：供小于求，供应商少，供应品种数量少。对于紧缺重要品，一般采用与供应商建立战略伙伴关系的战略，以及代用、自制和确保供应战略。在订货点采购中，可以采用定量订货法采购战略。对于紧缺非重要品，如有代用品就应该采用代用采购战略、自制战略、确保供应战略。在订货点采购中可以采用定量订货或定期订货采购战略。紧缺品采购战略（供应风险大的产品）

战略分类请以一个公司所采购的物品为对象，运用风险/价值分析法，将其物品进行采购战略分类！

改善采购物资的定位

降低采购风险的方法

增加采购量采购物品的标准化01尽可能将采购物品组合02将多个采购点相同的或多个用户共同的需求集中采购03与其他公司合作形成采购联盟04

03自制与外购决策 POLICY DECISION

自制避免了与供应商的交易费用便于生产流程的协调利用剩余劳动力和设备做出边际贡献获得稳定的质量扩大或保持企业规模专门设计等私有信息不被泄露

外购减少了存货成本集中精力到企业核心业务上降低投资风险易于增强效率和创新性

外包中的风险核心业务减少的风险知识产权的丧失供应过程中的信息不对称风险品牌形象的毁损供应商的可靠性风险

外包中的风险外包/自制决策的简易模型自制/外包自制外包自制/外包

自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:企业某零部件的需求批量大，规格比较单一，且自制的成本比外购成本还低，可以采用自制。企业对品种规格要求独特，交货期紧急，质量要求很特别,或因运输条件，食品保质等原因，外界无法满足企业的，可以采用自制战略。对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购。经常受人控制，看别人的脸色，则尽可能自制零部件。保密因素。企业技术力量强，生产的零部件质量水平高，而企业又必须使用高质量的产品，则企业往往自制。

选择自制或外包往往站在企业战略的角度去衡量，而不仅仅是成本。例（采用费用转换点法来决策）某厂生产一种产品，由于设备能力不足，某种零件需外购解决，每只单价10元。如果自制需要增加设备，假定每年需增加固定费用20000元，自制时，估计该零件的单位可变费用为每只5元，该厂全年需此零件5000只，试问是外购还是自制该零件合适？

04采购计划与采购预算 PLAN AND BUDGET

某企业采购计划作业分为三大程序

采购计划

采购需求的确定物料需求确定的方法有很多，如物料需求计划（MRP）制定采购计划的资料基础生产计划（production schedule）用料清单（bill of material）生产某最终产品所需的零部件，辅助材料或辅助材料的目录，以及经历的各个加工阶段，并按产品制造的各个层次说明产品结构。存量管制卡（rin card)即库存状态文件，用来表明某一物料目前库存状况的资料。

采购计划的编制流程简言之根据企业的生产计划，分析所生产产品的用料清单，考虑企业安全库存和现有库存的情况制定具体的采购计划。生产厂生产计划取得生产厂生产计划，确定各种物料的消耗量； 物料库存情况取得物料库存情况报表，确定各种物料库存情况； 确定保险储备量根据每天消耗情况和订货周期，确定保险储备量； 提出采购计划草案根据生产计划、物料库存情况和保险储备量，编制采购计划草案； 组织讨论组织本部门采购人员就采购计划草案进行讨论，报上级部门审批（金额重大的的采购计划需报董事会批准）； 分送采购计划将批准后的采购计划分送财务部和生产部门。

采购预算预算系将计划或活动以金额来表示之，传统上对采购预算之编制，系将“本期应购数量”（订购数量）乘以各该物料的购入单价，或按照物料需求计划（MRP）的请购数量乘以标准成本，即可获得采购金额（预算）

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